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Gestión del cambio

22/5/2018

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Una guía del líder para gestionar el cambio en el lugar de trabajo

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Gestión del cambio
​Una guía del líder para gestionar el cambio en el lugar de trabajo

Efectuar cambios en el lugar de trabajo puede ser impredecible porque las personas y los procesos evolucionan de manera diferente cuando ocurre el cambio. La clave para una transición sin problemas es abrazar las diferentes respuestas y determinar el enfoque que impulsará los mejores resultados. Un líder centrado en el compromiso da la bienvenida a la retroalimentación de todos miembros del equipo.

El modelo de cambio de capacitación de Dale Carnegie puede ayudar a líderes a preparase para el cambio, alentando a sus empleados a abrazar el cambio e impulsar resultados positivos. Este modelo proporciona un enfoque estructurado para cambio organizacional, manteniendo la flexibilidad en la implementación
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​Paso 1: Motivación para el cambio

El modelo de cambio comienza en el punto donde la organización encuentra una motivación para el cambio. Catalizadores contribuyentes que impulsan el cambio pueden incluir incluir condiciones económicas, cambios en los requisitos del cliente,fusiones o adquisiciones, innovaciones tecnológicas, o simplemente la decisión de permanecer a la vanguardia de su campo.

Paso 2: Analiza la situación

A medida que la organización se vuelve cada vez más motivada para cambio, los líderes deben emprender un análisis exhaustivo de los riesgos y oportunidades asociadas con el cambio propuesto:
​
​• ¿Cuáles son las ganancias potenciales al emprender el cambio?
• ¿Cuáles son los costos?
• ¿Cuáles son los riesgos de hacer el cambio?
• ¿Cuáles son los riesgos de no hacer el cambio?
​• ¿Cuáles son los mayores riesgos y beneficios?

​Paso 3: Planifica la dirección

Cuando se determina que los beneficios para el cambio superan los riesgos, se desarrolla una estrategia para la implementación. Sin una planificación adecuada,las iniciativas de cambio organizacional indudablemente fracasarán. En este paso del modelo, se establece la base para la ejecución. Los elementos críticos del plan deben incluir:
​
• Planificación del impacto del cambio en las personas que serán más afectadas.
• Planificación del impacto del cambio en los sistemas que serán más afectados.
• Un plan paso a paso para integrar el cambio en la organización.
• Un plan de revisión para medir el éxito del cambio propuesto.

Paso 4: Implementa el cambio

Dependiendo de la magnitud del cambio, la implementación dentro de la organización puede ser gradual o abrupta. Independientemente de cómo el cambio ocurre, la función más importante de un líder en este paso es mantener líneas abiertas de comunicación entre los miembros del equipo.
​
• Definir responsabilidades individuales.
• Anunciar y lanzar el cambio.
• Cumplir con los horarios.
• Promover los beneficios anticipados del cambio.
​• Mantente enfocado y positivo.

Paso 5: Revisa la dirección

Una vez que se haya implementado el cambio, es importante monitorear los efectos. Indiscutiblemente, habrá ajustes para hacer, por lo que el rol del líder es observar y revisar cómo está avanzando el cambio y determinar si se están  logrando los resultados deseados.
​
• Establecer puntos de referencia para medir los resultados.
• Comunica el objetivo.
• Coordinar el monitoreo de los efectos del cambio.
​• Mantener a los miembros clave del equipo bien informados durante la evaluación

Paso 6a: Adaptarse

Cuando se ha determinado que la implementación del cambio es cumplir con éxito los objetivos establecidos, se adopta y se convierte en el nuevo estándar de la organización. Se requerirá un monitoreo continuo para garantizar que se integre correctamente dentro de la organización.
​
• ¿Qué tan bien el cambio cumple o excede las metas?
• ¿Cómo se ajustan las personas al cambio?
• ¿Qué aspectos del cambio no han cumplido las expectativas?
​• ¿Cómo podría ser mejor?

​Paso 6b: Ajustar

Si se determina que el cambio no cumple con las metas establecidas , se deben hacer ajustes al plan de implementación. Los ajustes deben lograr o aumentar el potencial de los resultados deseados.

• Determine dónde los resultados no alcanzan el plan.
• Involucra a las personas clave en la determinación de los ajustes que deben hacer.
• Mantenga abiertas las líneas de comunicación con todos los involucrados.
• Realiza ajustes en el proceso de revisión, así como el cambio en implementación.

Ves tiempos de cambio en tu futuro cercano? Participa en nuestra investigación sobre factores determinantes al innovar dentro de organizaciones.  Link & Investigación abajo.
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Más sobre Innovación
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October 27th, 2017

27/10/2017

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Cómo Contratar a un Profesional Para su Próximo Proyecto

Escrito por Carey Wodehouse
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¿Entonces está listo para comenzar a buscar un profesional independiente capacitado para ayudar a su proyecto (y productividad) a despegar?​
​
Ya sea que esté contratando a un profesional independiente para un proyecto pequeño o que desee invitarlos a un compromiso más largo, esto es lo que debe considerar para encontrar y contratar al mejor profesional independiente para su proyecto.

Cómo Contratar a un Profesional Para su Próximo Proyecto  

 1) Un plan bien establecido para su proyecto tiene que ser lo primero.
Si no tiene una idea clara de lo que necesita hacer, no contrate un profesional, al menos no todavía. ¿Por qué? Antes de que pueda obtener con éxito el mejor profesional independiente para su proyecto, necesita saber todo lo posible acerca de lo que los compromete a hacer. Asegúrese de proporcionar un resumen del proyecto con los entregables, el cronograma y el cronograma de pagos. Esto es importante para ambas partes:
Desde la perspectiva del profesional, conocer el proyecto y las habilidades requeridas desde el principio los ayuda a determinar si encajan bien. Un puesto de trabajo que carece la información correcta a menudo es lo primero para convertir a un profesional de alta calidad.
 
En el extremo del cliente, debe ser capaz de describir sus objetivos en detalle para ayudar a garantizar que su trabajo satisfaga sus necesidades. Haga que la logística de cómo el profesional colabore con su empresa sea resuelta para que pueda comenzar sin perder el tiempo del otro después de la firma del contrato.
Esto plantea otra pregunta: ¿exactamente cuánto necesita saber sobre su proyecto? Definitivamente tendrá que tener una "vista de águila", los objetivos de alto nivel que busca lograr con la ayuda de un profesional, pero también debe considerar una "vista de ratón": los aspectos prácticos de lo que hace. Delegación cómoda, a quién tendrán que presentar en el equipo, a qué sistemas y documentos necesitan acceso y cómo se coordinará el trabajo internamente.
2) Con esa información clavada, escribe una publicación impresionante que atraiga a la flor y nata del cultivo.
Es importante recordar que estás compitiendo por los mejores profesionales. Su puesto de trabajo debe destacar entre la multitud. Cuantos más detalles pueda proporcionar sobre su proyecto (por ejemplo, herramientas de nicho o áreas específicas de especialización), más fácil le resultará a los profesionales independientes presentar propuestas precisas.
Por ejemplo, supongamos que necesita un desarrollador móvil para ayudarlo a desarrollar su idea de aplicación móvil. ¿Será nativo, híbrido o multiplataforma? ¿Qué tecnología necesitan saber para construir la aplicación? Entonces, ¿qué características del próximo nivel podría incluir la aplicación que el programador debería tener la experiencia de construir? Detalles como estos permitirán que un posible profesional marque todas las formas adecuadas para su proyecto.
Una gran publicación de trabajo sigue cierta fórmula:
Revela mucho sobre quién eres, tu negocio y tus objetivos.
No deja lugar a conjeturas sobre el trabajo, los entregables y los plazos, pero deja espacio para el debate y la aportación del profesional independiente.
Incluye tantos detalles como sea posible. Esto podría requerir que hagas un poco de investigación para que tengas una idea sólida de lo que necesitas de ellos.

​Indica si su preferencia por el proyecto es de precio fijo, por hora o por un compromiso más largo, pero el profesional también puede tener una buena información aquí.

Expone las competencias y la experiencia que requiere el proyecto.
 
3) Publique un trabajo y permita que las propuestas lleguen a usted, o busque de manera proactiva a los profesionales que tengan las habilidades que necesita.
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Si sabe dónde (y cómo) buscar, revisar los perfiles de un profesional independiente en línea puede ofrecer excelentes perspectivas. Ciertas plataformas facilitan la vida al restringir la búsqueda con filtros de habilidades específicas, idiomas, ubicaciones y tarifas.
Esté atento a las calificaciones de rendimiento, testimonios de clientes anteriores y ejemplos de trabajos anteriores. Busque otras señales de que son los mejores talentos: Upwork, la mayor plataforma de freelance en línea, incluye insignias de perfil como la insignia mejor valorada, insignia de Rising Talent y una insignia de Hubspot para indicar que un profesional independiente es también un líder de opinión en su campo.
​
No te detengas en los perfiles publicados A menudo, los profesionales autónomos experimentados compartirán su experiencia y se tomarán el tiempo para participar en comunidades y debates en línea. ¿Busca a un desarrollador? Vea si han contribuido a una discusión relacionada con la tecnología en un sitio como Quora o StackOverflow.
​
 4) Permita que los profesionales que están en zonas horarias diferentes trabajen a su favor.
Cuando revise los perfiles de un profesional, no permita que una zona horaria diferente sea un descalificador. Si puede diseñar un sistema de comunicación durante las horas superpuestas, tener una mayor cobertura de alguien que trabaja en una parte del mundo mientras duerme puede aumentar la productividad.
Ben Young, jefe de Nudge que contrata con frecuencia a trabajadores autónomos, dice que "el gran beneficio de tener freelancers remotos es que de repente puede tener una cobertura de 16 horas al día, 6 días a la semana. Esa diferencia incremental significa que su producto itera más rápido, los errores se manejan más rápido, y en unos pocos años, de repente tiene una ventaja competitiva significativa ".
5) No seas avaro
"Un error que muchas personas cometen es ser demasiado avaro cuando pagar unos pocos dólares más te permitirá acceder al talento de primer nivel", agrega Ben. "Pagar una tarifa más alta significa que está obteniendo lo mejor de decenas de miles de trabajadores independientes, muchos de los cuales tienen tasas que han trabajado arduamente para establecer".
Sin embargo, eso no significa que no estén dispuestos a negociar por proyecto, particularmente si existe la posibilidad de más trabajo en el futuro. Una buena regla de oro es medir la complejidad de su proyecto y buscar el nivel apropiado de habilidad. Sepa lo que está dispuesto a gastar, y tenga en cuenta que, en muchos casos, las tasas más altas significan una mayor calidad.
6) Sea tan claro acerca de su fecha límite como pueda.
El tiempo es especialmente importante porque a menudo puede ser algo inamovible para ambas partes.
¿Tener un cambio apretado? Incluya esto en su trabajo y discútalo con profesionales potenciales. Pueden o no tener otros clientes o proyectos en conflicto o volver a marcar su disponibilidad. Asegúrese de preguntar si su línea de tiempo es realista y qué tan seguros están de cumplir su fecha límite. Además, un profesional puede ayudarlo a estimar el tiempo de un proyecto si no está seguro de cuánto tiempo debería demorarlo.
7) Considere cómo protegerá su propiedad intelectual (PI).
La protección de la propiedad intelectual es una preocupación común entre los clientes. Es posible que haya captado la atención de un profesional con su puesto de trabajo, pero ha sido intencionalmente, por lo que cuando llegue el momento de proporcionar más detalles, discutir sus ideas puede ser complicado. No hay ideas de derechos de autor, pero puede optar por que su profesional independiente firme un acuerdo de confidencialidad (NDA). O bien, contrate un profesional a través de Upwork, que ofrece un acuerdo de condiciones de servicio con una cláusula de confidencialidad.
Esto le permitirá tener una conversación abierta y productiva con el profesional sobre el proyecto sin preocuparse por su IP.
8) Realice una entrevista remota, preferiblemente por video.
Una vez que tenga las preguntas alineadas, es hora de programar una entrevista. Las entrevistas por video son una excelente manera de conocer a un profesional y chatear con ellos "cara a cara". Es probable que se comuniquen por correo electrónico en el futuro, por lo que aproveche la oportunidad para hacer preguntas específicas y dejar espacio para más actividades fuera de la red.
Esta es su oportunidad de realmente "hacer una idea" para el profesional. ¿Cómo sería trabajar con ellos? ¿Son apasionados por su trabajo? ¿Tienen ideas o sugerencias adicionales? ¿Están buscando asumir más responsabilidades más allá de este proyecto?
Un buen ajuste es importante, incluso con trabajadores remotos. La comunicación y la colaboración son importantes y pueden contribuir realmente al éxito de su proyecto. Fuente a las personas que no solo son una buena opción, sino que también se alinean con su negocio. Tener a alguien con quien te sientas cómodo podría ser la diferencia entre el trabajo bueno y el excelente.
9) Ver freelancers potenciales con un proyecto de prueba rápida antes de finalizar su elección.
¿Encontraste algunos candidatos y necesitas restringir el campo antes de comprometerte? Pruebe un proyecto más pequeño para ver cómo van las cosas.
Ben Young también sugirió "Contratar a unas pocas personas en un informe de prueba, ver quién trabaja mejor y luego llevarlas a bordo. Hacemos esto bastante, a menudo usando nuevas personas en proyectos de prueba o experimentales ".
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Hacer que los candidatos aborden una pequeña parte del proyecto le permite ver cómo funcionan, cumplir con los plazos y comunicarse, dejándole una opción más clara y una ventaja adicional: su proyecto estará mucho más avanzado.
10) Sellar el trato con una oferta y un contrato completo que funcione para ambos.
Una vez que haya encontrado ese profesional perfecto, es hora de hacer una oferta y elaborar un contrato en función de lo que usted y el profesional han discutido. No olvide tener en cuenta las consideraciones de cumplimiento: contratar a un profesional es diferente a contratar a un empleado y tiene sus propios detalles legales, de pago y hasta de comunicaciones, de los que tal vez no tenga conocimiento.
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¿Cuál es exactamente el trabajo que entregará el profesional independiente y cuándo?
¿El proyecto tiene un precio fijo o por hora?
Si es por hora, ¿cuál es la tarifa por hora?
¿Cuándo y cómo se realizará el pago?
Si el precio es fijo, ¿configurará los objetivos durante el proyecto?
¿Qué objetivos hay y cuándo deberían cumplirse?
 
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Todos los consejos anteriores le ayudarán a comenzar con el pie derecho, trabajando con un profesional independiente, y asegúrese de que ambos estén satisfechos con los términos de su contrato. Con eso, podrás comenzar a hacer un gran trabajo, más rápido.
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La Psicología de Presentar y Conectar con tu Audiencia.

27/10/2017

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Contenido original:https://www.ethos3.com/2017/08/psychology-making-audience-connections-presentations/
En Agosto, partes de los Estados Unidos presenciaron un eclipse solar total. El evento reunió al país, ya que miles viajaron a la ciudad más cercana en el camino de la totalidad del eclipse. La psicóloga Kate Russo habló con Today Show sobre cómo un evento como este unifica a las personas. "Te da la posibilidad de entender que están pasando cosas mucho más grandes que las preocupaciones triviales o nuestra preocupación por las diferencias", dice Russo. Ella lo llama un momento de unión.
 
Esto me hizo pensar en los momentos de vinculación en las presentaciones. ¿Cómo podemos hacer conexiones con la audiencia? ¿Es posible sentirse más unido durante una presentación? Solo se nos concede una cierta cantidad de tiempo para compartir nuestro mensaje. ¿Cómo lo aprovechamos al máximo?
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La Psicología de Hacer Conexiones con la Audiencia durante Presentaciones

Publicado por Stephanie Fulton | 28 de agosto de 2017

La Neurociencia de las Conexiones

Comencemos con la neurociencia de las conexiones. ¿Por qué los humanos se preocupan tanto por otras personas? El neurocientífico y psicólogo Matthew Lieberman dice que nuestros cerebros están hechos para conectarse en un artículo para The Atlantic. "El hombre es por naturaleza un animal social ... Cualquiera que no puede llevar la vida en común o es tan autosuficiente como para no necesitarlo y, por lo tanto, no participa de la sociedad, es una bestia o un dios". Dice que el cerebro el propósito principal es el pensamiento social.​
La investigación muestra que nuestros cerebros siempre están pensando en las conexiones. En el artículo, la investigación de Lieberman descubrió que incluso cuando los humanos están en un estado relajado, nuestros cerebros adoptan por defecto el "pensamiento social". Pensamos en los demás y en nuestras relaciones con otras personas. Lieberman dice: "La red predeterminada nos dirige a pensar sobre las mentes de otras personas: sus pensamientos, sentimientos y objetivos". Esto muestra que el deseo de hacer conexiones no es solo un deseo emocional o personal, sino una necesidad neurológica.
Cuando satisfacemos esta necesidad, sentimos una sensación gratificante. El artículo cita un experimento que midió el centro de recompensa del cerebro. El estudio dice que el centro de recompensa fue más activo cuando las personas dieron $ 10 a la caridad, y menos activo cuando las personas recibieron $ 10. El artículo incluye estudios más fascinantes que muestran cuán valiosas son nuestras relaciones con los objetos materiales.
Con esta comprensión de por qué amamos ser sociables, exploremos algunas formas en las que puede hacer conexiones con su audiencia durante su presentación.
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Haga Conexiones en sus Presentaciones

La mejor manera de abrirse a conexiones valiosas con su audiencia es siendo accesible. Esto tiene que ver con su lenguaje corporal y la cantidad de oportunidades que le da a su audiencia para interactuar con usted. Con frecuencia nos vemos tan atrapados con lo que tenemos que decir que nos olvidamos de que la parte más importante de la presentación es la audiencia. Si no logra que se vayan sintiéndose conectados con usted, su mensaje también será olvidado. Al permitir un dialogo o un Q&A usted puede conectar con la audiencia.

Lenguaje Corporal

Cómo nos presentamos es tan impactante como la información en nuestras presentaciones. El lenguaje corporal, las expresiones faciales y los gestos conforman el 85% de lo que una audiencia recuerda de una presentación. Es importante practicar su presentación frente a un espejo y frente a otros. Obtenga comentarios para asegurarse de evitar cruzar los brazos o mirar hacia abajo. Ambos pueden aislarte de una audiencia. Haz conexiones más fuertes con la audiencia prestando atención a tu cuerpo.

Oportunidades de Compromiso

Hay mucho tiempo para hablar con los miembros de su audiencia. Antes, durante y después de su presentación son todas las oportunidades para establecer una conexión. Puede comenzar su presentación con una encuesta. Obtenga una idea de lo que su público piensa sobre su tema de presentación antes de comenzar. Recuerde que nuestra capacidad de atención es corta, y después de 5 minutos su audiencia se irá a la deriva. Haga que todos tomen un descanso y se mezclen con su audiencia. Cuando regrese para terminar su discurso, siempre es valioso reservar tiempo para una sesión de preguntas y respuestas o una discusión.
Practique estas técnicas para establecer conexiones duraderas con el público en todas partes. Para obtener más información sobre cómo involucrar a su audiencia  y crear un impacto registrase abajo:
"Ningún hombre sano comenzaría a construir una casa sin algún tipo de plan; ¿por qué empezaría a dar una charla sin la mínima idea de lo que quiere lograr?" - Dale Carnegie 
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Como Manejar los Conflictos en Equipo

24/10/2017

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​Articulo por: BRANISLAV MOGA ​
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​Cuando decimos "un conflicto en el equipo", no nos referimos a una disputa superficial sobre lo que puede y debe ordenarse en la hora de el almuerzo.
​Nada Cercano a eso...
Por conflictos de equipo nos referimos a los malentendidos que están en el camino de convertirse en "manzana de la discordia" que dividirán a su equipo en pequeñas piezas "imposibles de re-conectar", algo que le costará dinero y mano de obra a su empresa.
​
Del mismo modo, no vamos a perder mucho de su tiempo en conflictos constructivos. Mejor nos enfocaremos en la prevención y mejora a los conflictos destructivos que (sea que te guste o no) inevitablemente sucederán dentro de tu organización.
​Pero antes de comenzar, les dejo un consejo: Cuando el dos lados en conflicto comienzan a atacar a la persona, en lugar del problema o sus acciones, usted ciertamente está presenciando que el conflicto constructivo se está convirtiendo en un conflicto en destructivo.

Manejo de Conflicto - Para Managers

Si se hace de cierta forma, el manejo de conflictos puede poner a uno de los lados en conflicto en la posición de poder, lo que les permite "atacar" y "retirarse" en los momentos adecuados, manteniéndolos así en control de todo el proceso. Cosa que no queremos que pase.
​
Sin embargo, para los managers, el verdadero propósito de el manejo de conflictos es encontrar una solución que evite por completo los conflictos dentro del equipo. Según el documento titulado Constructive Conflict por Mary Parker Follet, hay tres maneras en la que los managers pueden manejar el conflicto:
​Dominio - el manager usa la fuerza y la posición de poder para resolver el conflicto, generalmente permitiendo que un lado gane. Aunque este enfoque es muy efectivo a corto plazo, puede resultar altamente contraproducente a largo plazo.
​Compromiso -  al encontrar el término medio, el manager hace que todos los lados del conflicto renuncien a algo por el bien de la solución de los conflictos. Este enfoque a menudo deja insatisfechos a muchos participantes, ya que tuvieron que renunciar a algo que consideraban valioso.
​Integración -  el manager intenta incorporar los deseos o intereses fundamentales de todos los lados a una solución. A pesar de que suena bien, la implementación de este enfoque es una tarea desafiante y que requiere mucho tiempo. Por ende no es tan común ver esto en en una oficina.
​Sin embargo, antes de elegir la forma de manejar el conflicto, se le recomienda a los managers que creen una "Ruta del conflicto" en una hoja de papel.

Asignación de Conflictos

​Uno de los mejores mapas de conflictos fue realizado por Paul Wehr, el profesor de la Universidad de Colorado. Afirma que años de investigación han demostrado que cada conflicto tiene ciertos elementos que permiten a los managers producir una "Ruta que seguir", una herramienta que les permitirá encontrar su camino a través de un conflicto en particular.
Puede que no sea el más rápido, pero es la manera más completa de manejar el conflicto dentro de tu equipo.
​
Para hacer la "hoja de ruta del conflicto", deberá determinar lo siguiente:
​Contexto de Conflicto: Recopilar información sobre la historia del conflicto y su configuración física y organizacional. Tenga en cuenta por qué,  dónde sucedió, y de qué se trata realmente el argumento.

Es aquí donde podemos averiguar si ha habido inconsistencias en comunicación en el pasado, si el problema se origina en alguna otra parte ó si simplemente es un malentendido que pudiera corregirse. 
​Partidos Involucrados: Hay tres niveles de partidos: Partidos principales (que se oponen entre sí y tienen participación directa en el resultado); Partidos secundarios (aliados y simpatizantes de los partidos principales, que tienen intereses indirectos en el resultado); y Partidos terceros (generalmente mediadores, sin interés en el resultado). Designe qué miembros pertenecen a qué partido. Le permitirá obtener una vista general de las relaciones entre los partidos en la oficina. 
​Causas y Consecuencias: A medida que surge un conflicto, la causa y la consecuencia tienden a mezclarse, afirma Wehr. Las causas del conflicto son diferentes y pueden variar desde hostilidad, incompatibilidad de intereses a diferencias culturales y de idioma. A menudo, uno derivará de otro: la pareja que peleaba por diferencias de opinión sobre hechos particulares ahora lucha por pura hostilidad, lo que llevó su conflicto a un nivel completamente nuevo. (Dependiendo de la gravedad de la causa, debe adoptar el enfoque: por ejemplo, el odio profundo no se maneja mediante la dominación).
​Metas e Intereses: Las "Metas" son objetivos reconocidos por los partidos conflictivos, mientras que los "intereses" son los que motivan a los partidos. Al diseñar el conflicto, puede ayudar a los lados opuestos a distinguir sus "metas" de sus verdaderos "intereses". Esto les permitirá entenderse mejor y unificar todos sus objetivos e intereses al encontrar terreno común.
​Dinámica: La realidad es que el conflicto se mueve y cambia constantemente, generalmente para peor. Diferentes dinámicas de conflicto requieren diferentes enfoques. Por ejemplo, el conflicto más delicado no se maneja de la misma manera que el conflicto en las primeras etapas.
​Funciones: Enumere todas las consecuencias positivas del conflicto, para todos los partidos que se oponen. Si un manager conoce todos los posibles resultados, incluyendo los positivos, puede encontrar formas alternativas de producirlos. Por último, este enfoque debería transformar el conflicto en una solución cooperativa.
​Potencial de Regulación: ¿Cómo manejar el conflicto? ¿Debería tratar de resolverlo usted mismo o quizás llamar a un mediador? Al pensar en el potencial de regulación (o la manera en que se debe manejar el conflicto), enfóquese en "factores limitantes". Hay dos tipos de factores limitantes: internos (como el simple deseo de que los partidos mantengan su relación); y externo (como la ley o una autoridad superior que podría introducirse). Analícelos y úselos en beneficio del equipo.
​Una vez que haya completado su hoja de ruta de conflictos, puede usarla de varias maneras: cada partido puede usarla por sí mismo (para aclarar el conflicto desde su perspectiva), o todos pueden tener una idea (para que ambos lados puedan presentar su punto de vista).
​Si elige relevar su hoja de ruta a un tercer partido (como un mediador), podrían usarla para entrevistar a los partidos conflictivos y pedirles que la modifiquen desde sus perspectivas y presentarla como el primer paso hacia la resolución.
 
Para conocer más detalles sobre el mapa de conflictos de Wehr, haga clic aquí.

5 Estilos de Manejo de Conflictos Para los Participantes

​Cuando hablamos de manejo de conflictos, la mayoría de la gente piensa primero en "Instrumento de modo de conflicto de Thomas Kilmann" o TKI. La investigación de antes menciona a  Kenneth Thomas y su colega Ralph Kilmann en la década de 1970 y como la ayudó a identificar cinco estilos en los que diferentes personas manejan el conflicto.
Esencialmente, cada uno de nosotros tiene su manera diferente para resolver conflictos. Sin embargo, usar el mismo método no resolverá todos los conflictos con éxito. La fórmula mágica es desarrollar un conjunto de técnicas flexibles y aprender a reconocer la situación para implementar la correcta.
​
Pero ¿cuáles son los cinco estilos diferentes que identificó Kenneth Thomas? Lo mejor es mostrárselo usando una imagen simple:
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Vamos a explicarlo usando palabras y  lo ordenaremos de menos recomendable a más recomendable.
​EVITANDO (AMBOS PERDEMOS)
Probablemente esta es la peor manera de manejar el conflicto porque todo se reduce a evitarlo por completo. Las personas que utilizan esta manera tienden a aceptar decisiones y solicitudes de sus supervisores sin cuestionarlas y a menudo delegan decisiones y tareas difíciles (si alguna vez se encuentran en la posición de poder).
​Esencialmente, esta manera es completamente insegura y poco cooperativa, ya que no beneficia a nadie y ninguno de los partidos incluidos obtienen lo que quieren. A pesar de que esta manera es pasiva, puede ser útil en raras ocasiones, sin embargo, trate de evitarla.
 
Es ​buena si:
  • Hay muchas emociones agitadas sobre un tema insignificante;
  • La solución está en el horizonte y el conflicto se resolverá inevitablemente;
 
Es mala si:
  • Existe un peligro real de que el conflicto se intensifique;
  • El problema en cuestión es de gran importancia para su equipo;
ALOJAMIENTO/ACOMODANDO (USTED GANA, YO PIERDO)
Aunque "Evitar" es una tendencia a mantener el status quo, "Acomodarse" se basa en satisfacer las necesidades de los demás, con un costo para usted.
​
Las personas que se inclinan por este enfoque tienden a ser muy indulgentes o tienen una gran empatía. El enfoque "Acomodarse" puede ser beneficioso en ciertas situaciones, pero en última instancia se lo considera muy ineficaz.
​Es bueno si:
  • Busca mantenerse en buenos términos con su compañero de equipo y es más importante eso que ganar.
  • El tema en cuestión significa más para la otra parte que para usted mismo.

Es malo si:
  • Acomodar al otro partido NO resolverá el problema.
  • Si el problema es importante para ti.
​ACUERDO (NADIE GANA, NADIE PIERDE)
Al comprometerse, no ganas, pero puedes resolver el conflicto rápidamente, sin perder mucho. Esta manera requiere que ambas partes renuncien a algo para que puedan obtener algo, y por lo general, nadie está contento con lo que obtiene. De forma similar a "Evitar" y "Acomodar", este enfoque es valioso en ciertas situaciones.
Es bueno si:
  • Hay un choque de poderes iguales (los mismos managers de nivel de dos equipos diferentes).
  • El tiempo es importante pero no crucial.
  • Resolver el conflicto es más importante que ganar.

Es malo si:
  • Si uno de los partidos tiene más influencia que el otro.
  • Hay muchas necesidades diferentes que deben ser satisfechas.
  • La situación es extremadamente urgente y las peleas posteriores pueden dañar la efectividad de la solución.
​COMPETICIÓN (YO GANO, TU PIERDES)
A diferencia de "Acomodarse",  al enfocarnos en "competir", adoptamos una posición firme sobre el tema en cuestión y hacemos todo lo posible para abrir camino. Esto se hace usando argumentos fuertes o confiando en una posición de poder para obtener lo deseado.
​Las personas que utilizan esta manera suelen ser influyentes, obstinadas, fuertes y con mucha credibilidad dentro de la empresa. Ven cada conflicto como "una batalla por el dominio" y pueden ser muy agresivos durante las discusiones.
 
Aunque esta técnica es excelente para cuando quiera que su equipo tome decisiones urgentes e impopulares, este enfoque tiene más que unas pocas desventajas.
​Cualquier hombre que diga "Yo soy el rey" no es un verdadero rey. - Tywin Lannister.
Es bueno si:
  • Debes tomar decisiones urgentes.
  • Hay una necesidad de tomar una decisión impopular.
  • Sientes que alguien está tratando de molestarte y aprovecharse de la situación.
 
Es malo si:
  • La decisión en cuestión no es urgente.
  • Otro partido pierde mucho más de lo que gana.
  • Usted  tiene que confiar en "comprar" a otros miembros.
​COLABORACIÓN (AMBOS GANAMOS)
La "Colaboración" es el pináculo del manejo de conflictos, siendo asertivo y cooperativo. Requiere una gran inteligencia emocional de todos los participantes y la voluntad de proponer soluciones únicas que beneficien a todos. Sin embargo, este tipo de solución exige no solo tiempo sino también desapego emocional y pensamiento racional, lo que difícilmente se puede lograr durante conflictos intensos. Por lo tanto, "Colaborar" es algo difícil de realizar pero perfectible y alcanzable.
Es bueno si:
  • La situación no es urgente, pero requiere atención inmediata.
  • La decisión es importante e influye mucho a todos los partidos involucrados.
  • La decisión afecta a personas distintas a las involucradas en el conflicto.
  • Todos los intentos anteriores de resolución de conflictos fallaron.
 
Es malo si:
  • Tomar la decisión es urgente.
  • Los partidos involucrados no se preocupan por el asunto en cuestión.
​Hay pruebas oficiales que pueden ayudarlo a determinar su comportamiento (o el de su equipo) en situaciones de conflicto. Le dará una idea de las formas en que maneja los conflictos y qué áreas necesita fortalecer para convertirse en "maestro de resolución de conflictos".

Resolviendo el Conflicto

​El mejor tipo de conflicto es productivo. Sin embargo, si su equipo no puede mantener un conflicto constructivo, prevenir la confrontación sería la mejor jugada. Al manejar conflictos hábilmente, puedes:
  • ​Obtener la cooperación de los miembros del equipo.
  • Mejorar el rendimiento y la productividad.
  • Reducir el estrés y preservar la integridad.
  • Mejorar las relaciones y el trabajo en equipo.
  • Aumentar la moral del personal.
​En general, es una habilidad complicada pero altamente gratificante que aumentará la moral y la productividad de tu equipo a otro nivel.

Articulo Original: https://activecollab.com/blog/collaboration/conflicts-within-the-team-and-how-to-handle-them
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Como lograr que tu candidato encaje en tu cultura organizacional.

19/10/2017

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Articulo por: BRANISLAV MOGA ​

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El secreto de la baja rotación de empleados es el mismo que el secreto de la relación duradera y se puede resumir, en una palabra: la compatibilidad. No es suficiente para un empleado estar satisfecho con su trabajo - la empresa tiene que ser feliz con el empleado también.
 
Esencialmente, lo que la empresa tiene que hacer antes de contratar a alguien es determinar si un individuo es un buen ajuste cultural.
​
¿Qué es un "ajuste cultural"?
 
De acuerdo con Adrian Furnham, profesor de psicología en la Universidad de Londres y el autor de “la psicología de la conducta en el trabajo” un ajuste cultural es:
 
Un ajuste es donde hay congruencia entre las normas y valores de la organización y los de la persona. - Adrian Furnham
 
El ejemplo extremo de mal ajuste cultural sería ambicioso, con hambre de dinero, orientado a los resultados individuales de conseguir un trabajo en una organización sin fines de lucro. A pesar de que ve esta nueva posición como nada más que el trampolín en su carrera, su enfoque podría resultar perjudicial para el funcionamiento de la organización cotidiana.
 
Sus instintos básicos para ganar las cosas y eliminar la competencia se verá con la resistencia de sus nuevos colegas que están acostumbrados a hacer las cosas más "pacíficamente". Por otro lado, se sentirá frustrado con la pasividad del colectivo, viéndolos como poco ambiciosos y no dedicados.
 
Si una organización no tiene ningún beneficio de sus habilidades, y siente que no puede alcanzar todo su potencial allí, esta relación profesional está destinada al fracaso.
 
Sin embargo, la mayoría de las veces, tu empleado recién asignado  flotará en "el área gris" de la cultura organizacional, tratando de adaptarse a los nuevos entornos. La mayoría tendrá éxito, pero habrá quienes fracasarán. *
Cómo saber si un empleado es un ajuste cultural
 
Lamentablemente, para estar 100% seguro de que un individuo no es un ajuste cultural, tendría que permitirles pasar algún tiempo en la empresa (generalmente de 3 a 6 meses). Como despedir a un empleado recién asignado puede costar hasta tres veces su salario anual, sería mejor eliminar desajustes durante el proceso de reclutamiento, tanto como sea posible.
 
Puede hacerlo en dos pasos:
 
1.Determinar cuál es realmente la cultura de la compañía, y qué características el candidato necesita tener para pertenecer;
2.Determine si el candidato tiene "lo que se necesita" usando un conjunto específico de preguntas;
PRIMER PASO
Si no sabes lo que estás buscando, nunca lo encontrarás.
 
La evaluación de ajuste cultural comienza determinando de manera integral la cultura actual de tu organización. Sin embargo, si el tiempo es esencial, sólo pueds encontrar respuestas al siguiente conjunto de preguntas:
               
Acerca del trabajo:
 
¿Trabajamos de manera colaborativa, independiente o utilizamos una combinación de estos enfoques?
¿Están nuestras decisiones consensuadas o autorizadas?
¿Nuestra comunicación es verbal o escrita, directa o indirecta?
¿Son nuestras reuniones serias o ligeras, y cómo están estructuradas?
Sobre personas:
 
¿Son las personas más exitosas en nuestra compañía los jugadores individuales o de equipo? ¿Son proactivos o reactivos?
¿Es nuestra estructura jerárquica o plana? ¿Está centralizada la autoridad?
¿Existen estructuras de información claras o confiamos en la matriz?
¿Cómo recompensamos a las personas que lo hacen bien, y qué hacemos con las personas que no lo hacen?
Acerca de Compromiso:
 
¿Cuántas horas a la semana esperamos que las personas trabajen?
¿Permitimos horarios de trabajo flexibles, o insistimos en el horario establecido?
¿Estamos buscando a alguien que se quede con nosotros por un período más o menos corto de tiempo ?
Acerca del ambiente de la oficina
 
¿Estamos instalados en oficinas abiertas o cerradas?
¿Es nuestro código de vestimenta más o menos formal?
¿Qué hacemos para aliviar el estrés y divertirnos?
Las respuestas a estas preguntas le proporcionará una visión borrosa de la cultura de su empresa, y un patrón de su candidato debe encajar, Sólo entonces usted puede proceder a entrevistar a los posibles empleados para determinar si será buena cultura en el lugar de trabajo.
SEGUNDO PASO
Determine el potencial de su candidato haciéndoles una serie de preguntas específicas. Hay innumerables blogs en línea que le proporcionan un conjunto de preguntas que un reclutador debe preguntar a cualquier candidato. Sin embargo, no hay muchos que le ayudarán a determinar si la persona frente a  usted es de una cultura adecuada para su empresa.
 
De acuerdo con Lou Adler hay 5 dimensiones que debe prestar atención a la hora de determinar si el candidato es un buen ajuste cultural. Tener por lo menos una pregunta para cada uno de estos aspectos.
 
Mantener el  paso
 
¿Cómo el candidato maneja los cambios rápidos y la toma de decisiones súbita? Empresas de rápido crecimiento y desarrollo requieren personas que pueden adaptarse, colaborar y trabajar con una supervisión mínima. Por otro lado, las empresas con un conjunto estricto de normas esperan que sus empleados presten atención a los detalles y estén a bordo con el complejo y jerárquico proceso de toma de decisiones.
 
Ejemplo de una pregunta:
 
¿Cuéntanos sobre el proyecto en el que estabas retrasado y como lo manejaste? ¿Se rompió el plazo? ¿Quién era responsable?
Grado de estructura
 
¿Cómo maneja el candidato el caos organizacional? Los novatos, por ejemplo, están constantemente desarrollando y adaptándose a las cambiantes condiciones del mercado, mientras que las empresas con más años de vida (10 años y más) están estructuradas en los niveles de organización y de proceso. Si un individuo necesita un proceso claro de toma de decisiones, tendrá un momento difícil en las empresas ágiles que dependen del caos para hacer progresos rápidos.
 
Ejemplo de pregunta:
 
¿Puede describir el estilo de gestión que le permitirá maximizar su potencial?
 
Ajuste de gestión
 
¿El candidato se llevará bien con su futuro jefe? Mientras que algunas personas no les importa quién es su gerente o lo que son, otros tienen ciertas normas y no conformarse con menos. Si usted juzga mal a su candidato y no "encajan" con sus superiores, usted puede esperar funcionamiento más bajo, conflictos potenciales, satisfacción de empleado disminuida y volumen de ventas más alto.
 
Ejemplo de pregunta:
¿Qué es lo que tu jefe nunca debe de hacer?
 
 
 
 
Ajuste de trabajo
 
¿La personalidad del candidato encaja en el trabajo que han aplicado? El individuo creativo se sentirá atrapado en el trabajo que consiste sólo en tareas mundanas, mientras que el empleado que prefiere un conjunto estructurado de reglas luchará en un ambiente caótico. Cuando se trata de este aspecto, puede filtrar los inadaptados antes de la ronda inicial - simplemente aclarando las expectativas de trabajo en el anuncio de trabajo. No lo endurezcas, ya que pocas líneas extra de texto honesto repelen las picas malas y te ahorran horas de lecturas y entrevistas de CV.
 
Ejemplo de pregunta:
 
¿Qué espera de esta posición? (debe hacer esta pregunta sólo si tiene la sensación de que un candidato inadecuado de alguna manera resbaló a través de la ronda de eliminación inicial)
 
Adaptabilidad
 
¿Podrá el candidato desempeñar sus funciones en determinadas circunstancias? Este aspecto se aplica a aquellos empleados potenciales que provienen de culturas organizacionales claramente diferentes. A pesar de que sus logros en la empresa anterior hablan por sí mismos, lograron esos resultados en circunstancias muy diferentes. Esencialmente, cuanto mayor sea la adaptabilidad, mejor será el alquiler.
 
Ejemplo de pregunta:
 
Describa el ambiente de trabajo o cultura en la que usted es más productivo y feliz. ¿Qué aspecto considera usted esencial?
 
​ 
 
Una pregunta para gobernarlos a todos
 
Si no desea pasar el tiempo comprobando el ajuste del candidato en un aspecto en el momento, sólo puede hacerles una pregunta y averiguar todo lo que necesita saber. Después de diez años de investigación, Lou Adler afirma que ha determinado la última prueba cultural de evaluación de ajuste en la forma de una pregunta:
 
¿Cuál proyecto o tarea individual considerarías el logro más significativo en tu carrera hasta ahora?
 
Según Adler, responder a esta pregunta debería tomar  de 15 a 20 minutos y debe ser impulsado hacia adelante por preguntas adicionales que incluyen:
 
·         ¿Me puede dar una visión detallada del proceso?
·         Háblame de la compañía, tu título, tu posición, tu rol y el equipo involucrado.
·         ¿Cuáles fueron los resultados reales obtenidos?
·         ¿Cuándo tuvo lugar y cuánto duró el proyecto?
·         ¿Por qué fue elegido?
·         ¿Cuáles fueron los 3-4 desafíos más grandes que enfrentó y cómo se los trató?
·         ¿Dónde se fue la milla extra o tomar la iniciativa?
·         Recógeme el plan, cómo lo lograste y si fue exitoso.
·         Describa el entorno y los recursos.
·         Describe el estilo de tu manager y si te ha gustado o no.
·         Describa las habilidades técnicas necesarias para lograr el objetivo y cómo fueron utilizados.
·         ¿Cuáles son algunos de los mayores errores que cometió?
·         Háblame de algunos aspectos de algún proyecto que disfrutaste.
·         Aspectos sobre los que no te preocupas especialmente y cómo los manejas.
·         Cómo manejaste e influiste a otros, con muchos ejemplos.
·         Cómo fueron manejados, entrenados e influenciados por otros, con muchos ejemplos.
·         Cómo cambiaste y creciste como persona.
·         Lo que haría diferente si pudiera hacerlo de nuevo.
·         ¿Qué tipo de reconocimiento formal recibiste?
En sólo 20 minutos, el entrevistador sabrá todo sobre la capacidad del candidato para manejar el trabajo. Los detalles proporcionados por esta respuesta le dirán todo lo que necesita saber sobre la mentalidad, el enfoque, las habilidades de la persona y las expectativas de un nuevo trabajo.
 
Esta pregunta es la más eficaz si el candidato ha optado por hablar sobre el proyecto que se relaciona con algo que se espera que hagan en la nueva empresa.
Conclusión
 
Dicho esto, debe tener en cuenta que el reclutamiento para el ajuste cultural sólo sería totalmente imprudente. Después de todo, cada nuevo empleado está aquí para su conjunto particular de habilidades. Es importante saber que probablemente nunca encontrará un ajuste cultural absoluto y que cada nuevo empleado tendrá que pasar por un período de ajuste.
Articulo original: https://activecollab.com/blog/collaboration/is-your-candidate-a-good-cultural-fit-for-your-organization
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    Dale Carnegie
    ​Traning Queretaro:

    Fundada en 1912, ha evolucionado a partir de la creencia en el poder de la auto mejora individual impactando en la mejora profesional.

    Nos centramos en desarrollar sus habilidades y actitudes, mejorando su desempeño para construir resultados positivos, estables y medibles.

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